Всеки служител трябва да бъде лидер в своята професионална област

Джордж Парцакулакис, мениджър „Човешки ресурси“ на „Филип Морис интернешенъл“ за Югоизточна Европа.
Джордж Парцакулакис ръководи екипите по човешки ресурси в Югоизточна Европа на „Филип Морис интернешънъл“, които включват България, Румъния, Словения, Хърватия и Гърция, като има за цел да направи успешна организационна трансформация и корпоративна култура към бъдещето без тютюнев дим. Парцакулакис е завършил е математика, компютърни науки и притежава MBA. Започва кариерата си в областта на информационните технологии и от 2010 г. започва да работи в областта на човешките ресурси. През 2013 г. започва работа в централата на компанията в Лозана, Швейцария като мениджър „Развитие на човешките ресурси“ и отговаря за целия регион на ЕС.
Компанията преминава през голяма трансформация – правите преход от водеща тютюнева компания във високотехнологично предприятие. Какви са настоящите предизвикателства, пред които сте изправени в процеса на оформяне на общество без тютюнев дим?
Трансформацията на „Филип Морис интернешънъл“ (ФМИ) се осъществява в две посоки – външна и вътрешна, всяка със своите големи предизвикателства. Компанията създаде революционно нови продукти с потенциала да намалят вредата в сравнение с продължителното пушене. Трябва да подчертая, че новите бездимни изделия не са без риск и най-доброто, което човек може да направи, е да не използва тютюневи изделия или да се откаже, ако е вече потребител. Но новите бездимни алтернативи на компанията ни са плод на повече от 10-годишнини научни изследвания и огромни инвестиции, с които искаме да подобрим живота на стотици хиляди пълнолетни пушачи по света. Целта ни е да им помогнем да разберат правилно ползите и рисковете и да започнат да ги използват вместо да продължат на пушат традиционни цигари. С тази иновация ние предлагаме цяла нова продуктова екосистема, която се нуждае от правилно въвеждане, комуникация и обслужване на клиента.
Предизвикателствата на външната ни трансформация са свързани с промяна на начина, по който взаимодействаме с обществото и как то възприема компанията ни. Ние целим да постигнем разбиране на нашата визия за бъдеще без дим и да получим подкрепа от обществото и регулаторите.
Също толкова важна е и вътрешната трансформация. За нас е важно как развиваме организацията в прехода от традиционна към дигитална компания. В тази област е необходимо да запазим високо ниво на ангажираност на служителите ни. В същото време ги насочваме да развиват поведения като гъвкавост, способност за непрекъснато учене, сътрудничество и работа в екип, и ги окуражаваме да ги съчетаят с качества, които притежават предприемачите – способност да мислят нестандартно, да не се страхуват от провали и да се учат от грешките си.
Как тази трансформация се отразява върху вътрешните процеси и хората в организацията?
– Нашите служители реорганизираха ресурсите си по такъв начин, че да се съсредоточат върху продуктите с намален риск. Това изисква разработване на нов бизнес модел, както и развиване на нови способности, начин на работа и култура.
Компанията създава и прилага различни глобални инициативи, които движат и насочват вътрешната трансформация. Бих искал да акцентирам на две от тях – Thrive и FastForward:
Thrive ни помага да дефинираме новата култура, от която се нуждаем, за да се трансформираме успешно. За ФМИ е важно всеки служител да разбере ролята, която има в установяването на новите ценности и да усвои новите начини на работа. В новата култура удовлетворението на клиентите ни е основен приоритет. В такъв свят е необходимо всеки служител да бъде лидер в своята професионална област, независимо от длъжността и нивото си в йерархията. Лидерството се разбира като способността служителите да мобилизират уменията си да работят самостоятелно и зряло с цел да удовлетворят интересите и нуждите на клиентите по най-добрия начин.
Новият начин на работа и мислене изисква от служителите ни да са иновативни, да си сътрудничат с колеги от различните отдели и да са в непрекъснат контакт с пълнолетните потребители, като постоянно развиват познанието за тях и потребностите им.
Друга инициатива, която допълва по-горната е FastForward. Тази методология ни предизвиква да спрем да предполагаме от какво се нуждае клиентът, а да насочим цялото си вниманието към него и това да бъде ключовият ни ресурс на информация. Само така можем да превърнем проблемите на клиента в успешни бизнес решения. Използвайки FastForward, служителите ни прилагат кратки и ефективни експериментални модели, които потвърждават или отхвърлят хипотези, изградени в процеса на наблюдение поведението на клиентите, или предположения, формирани в дискусии, както и тенденции, уловени чрез анализи.
Каква е ролята на „Човешки ресурси“ в процеса на трансформацията?
– Както всичко друго в компанията, така и функцията „Човешки ресурси“ търпи промени. Осъзнаваме, че процесът трябва да започне от нас самите и затова преди известно време наименованието „Човешки ресурси“ беше заменено от „Хора и култура“ („People and Culture“). Днес една от основните задачи на отдела е да подпомогне гладкото трансформиране на организация и преминаването към новата култура. Функцията „Хора и култура“ е изцяло ориентирана към служителите и затова удовлетворението им е от първостепенно значение.
Работата на отдела е организирана така, че да предостави нова и вълнуваща среда за хората, в съответствие с нашите стремежи да продължим да правим ФМИ едно от най-добрите места за работа. Функцията продължава да поддържа и развива ценностите, които са направили компанията ни толкова успешна в миналото, като същевременно подкрепя нашите служители, успешно да трансформират себе си и компанията според тенденциите на бъдещето.
Какъв е профилът на хората, които търсите, за да се достигне до целта си за бъдеще без дим?
– Профилите, които търсим са разнообразни от гледна точка на знания и умения. Основните качества в кандидатите трябва да бъдат гъвкавост, инициативност, позитивност и ангажираност, чувство за отговорност, както и умение да се отговори бързо на промяната, чрез непрекъснато учене и допълване на знанията за продуктите и клиентите ни.
С навлизането на новите ни продукти на пазара и съпътстващите ги услуги, компанията ни се нуждае от външна експертиза за по-малко познатите за нас области. Това е причината да търсим специалисти, които до този момент не са били във фокуса ни, като например, такива с дигитални профили – по подобие на компютърните компании, грижа и обслужване на клиенти (customer care) – типични за технологичните компании, научни въпроси – характерни за фармацевтичния бизнес и т.н. В същото време ние продължаваме да развиваме собствените ни вътрешните кадри, така че те да бъдат подготвени за бъдещите промени.
Компанията търси баланс между това да внесе нови знания отвън и в същото време да подкрепи адаптацията на вече наетите служителите към новите изисквания. Поради това е необходимо вътрешните и външните кандидати да преминават през равни условия в процеса на кандидатстване, а това ни гарантира, че ще наемем най-квалифицирания и най-мотивирания човек за всяка работа, независимо дали е служител на ФМИ или външен кандидат. В същото време се дава възможност на служителите да поемат отговорност за кариерата си по прозрачен и справедлив начин.
Каква е организационната култура и структура на компанията?
– В организационно отношение компанията ни търси съчетаване на най-доброто от „стартъп“ културата и корпоративния живот. В момента тенденцията е да се върви към установяване на по-плоска организационна структура, която да намали йерархичните нива и по този начин да стимулира бързото протичане на информация отгоре на надолу и обратно, да окуражи нашите служители да се самоорганизират в крос-функционални екипи, които да разрешават по бърз и ефективен начин проблемите.
Бихте ли дал примери за промените, през които преминахте, и инструментите, които сте приложили в тази трансформация.
– Промяна на културата и начина на мислене не се случва за един ден. Не е достатъчно да се покаже крайната цел и да се обясни причината за промяната. Необходимо е да се спечелят умовете и сърцата на служителите и те да се превърнат в нейни посланици. Ето защо обученията и кампаниите, които организираме вътрешно, както и използваните инструменти, целят не просто да мотивират служителите, а също и да ги вдъхновят за промяна.
Един изключително силен инструмент, за който споменах по-горе, подпомагащ разбирането за новите начини на работа е улесняването на взаимодействие между различните функции и включването на служителите ни в мултидисциплинарни екипи, разрешаващи реални казуси, свързани с потребностите на клиентите ни.
Друга интересна инициатива е обвързване на нашата визия за бездимно бъдеще с конкретни поведения. За служителите се организират уъркшопове, в които им се дава възможност да пречупят през опита си абстрактните определения и ги обвържат с истински примери от тяхното ежедневие.
Окуражаваме прозрачността и затова се създават възможности служителите ни да имат диалог с ръководителите от всички нива. Например, всеки служител е канен да изпрати кратко видео съобщение за теми, по които иска да разговоря с Андре Каланцопулос, нашият главен изпълнителен директор. След селекция на най-интересните теми, избраните служители получават възможността да се срещнат с него, за да дискутират открито всички въпроси, свързани с трансформацията. Записи от срещите се публикуват и всеки служител има достъп до тях.
Автор: carieri.bg