Различни заедно

Изграждането на разнообразна и приобщаваща среда на работа далеч не е нова тема, особено в развитите западни общества. В България обаче едва от няколко години работодателите, и то предимно големите международни компании, започнаха да й обръщат по-сериозно внимание, пише karieri.bg. Темата е важна, като причините за това са както демографски и културни – застаряващото население, приливът на бежанци, дефицитът на квалифицирани кадри, растящият фокус върху равнопоставеността между половете и пр., така и от чисто бизнес естество – множество международни проучвания, а и практики сочат, че смесените екипи, в които работят хора с различен културен и религиозен произход, сексуална ориентация, физически способности и възрасти са много по-мотивирани, продуктивни и в крайна сметка успешни. И няма как да е иначе – когато служителите се чувстват приети такива, каквито са не само в личния си живот, но и на работното място, те са много по-посветени на работата и компанията и склонни да дават най-доброто от себе си. Затова потърсихме мненията на няколко HR експерти и представители на НПО организации, както и работещи примери в тази посока, които вече се прилагат у нас и биха могли да дадат храна за размисъл на мениджърите, вълнуващи се от темата, а и на онези, които за първи път се сблъскват с нея.

Непосилната лекота на разнообразието
Понятието за разнообразие включва много повече от пол и възраст. В съвременната му дефиниция влиза както расовата или етническа принадлежност, така и сексуална ориентация, вероизповедание, възраст, начин на мислене или степен на инвалидност. Най-общо казано, когато се говори за различия от HR гледна точка, се имат предвид само онези от тях, които са перманентни, заложени по рождение и не могат да бъдат променени и превъзпитани.

Разбира се, всеки носи тези свои особености на работното място, те го изграждат като личност и професионалист и следователно отношението на останалите към тях засягат пряко доколко той или тя ще се чувства приет и уважаван или, обратното, отхвърлен или подценяван в кариерата си. В зависимост от социалния контекст, в който оперират, осъзнатите работодатели се фокусират върху една или няколко от тези форми на различност, определяйки ги като приоритетни. Колкото по-сложен е контекстът, толкова повече различия попадат във фокуса на управление на компаниите.

В България например в по-големите международни организации усилията, поне до момента, бяха насочени предимно към поколенческите и полови различия. От допитването ни става ясно, че гореща тема постепенно започва да става и приобщаването на хората с увреждания, тези с различна сексуална ориентация и расовото и етническо многообразие. Във всички случаи отварянето към многообразието е само първата стъпка. Ако искате то наистина да има добавена стойност за бизнеса ви, предупреждават експертите, трябва да изградите осъзнатост и разбиране от най-високото управленско ниво надолу в йерархията, да подхождате стратегически и да прецизирате политиките си спрямо нуждите и особеностите на местния контекст. „Разнообразието само по себе си не е достатъчно – организацията и хората в нея трябва да разбират тези различия и да намерят начин те да работят заедно“, казва Димитрина Василева, директор „Приобщаване на таланти“ на EY за Централна и Югоизточна Европа.

В началото бе подборът
В процеса на отваряне на организацията към различията подборът несъмнено заема централно място. „Винаги казвам, че ако наемете десет Роналдовци в един футболен отбор, ще се вкарате в кошмарен филм – затова мениджърите трябва да балансират много умело не само функциите и ролите в екипа, но и личностните черти“, отбелязва Мариан Ролинг, генерален мениджър „Малки и средни клиенти и партньори“ на Microsoft за региона на Централна и Източна Европа.

Още на този етап е важно компаниите не само да могат да привличат талантливите „различни“ кандидати, но и да имат внедрени инструменти за елиминиране на т.нар. несъзнателни предубеждения, които могат да възникнат във всеки един от последователните моменти на селекцията. В „EY България“ например подборът се извършва не от един човек, а от екип от около 10 души. Освен, разбира се, от HR специалист този екип се състои и от служители от всички нива в организацията, които имат възможно най-разнообразен личностен профил и които ще работят пряко с кандидата след евентуалното му наемане. Всеки отдел си има свой комитет по подбор, като членовете се избират всяка година. Идеята е, че колко по-многообразен и пъстър е интервюиращият персонал, толкова по-малка е вероятността той да попадне в капана на неосъзнатите предубеждения и да избере кандидати „по свой образ и подобие“, споделя Димитрина Василева от EY.

Тя разказва и за още една, по-екстремна практика на подбор, основана на същия принцип. За момента тя се прилага само в „EY Великобритания“, където традиционно социалният статус оказва отражение върху преценката на интервюиращите. Става въпрос за т.нар. „подбор на сляпо“, при който селектиращите не получават никаква предварителна информация за биографията, възрастта и произхода на кандидатите. По този начин от процеса, поне в началото, се елиминират субективни съображения като образование, религия, цвят на кожата, пол и пр. и фокусът пада основно върху уменията, таланта и доколко личностните характеристики на интервюираните пасват на ценностите и целите на компанията. Не трябва обаче да се залита и в другата крайност – работодателите търсят не най-различните, а най-талантливите и подходящи за позицията професионалисти. Тънкостта в случая е да се изгради такъв механизъм, който да не позволява най-кадърните да изпадат от подбора само защото са възприемани като „различни“, а напротив – особеностите им да се приемат като органична част от кандидатурата им.

Културата ми е по-добра от културата ти
И все пак, колкото и да е отворен подборът, ако в компанията отсъства осъзнатост на всички нива, както и подкрепяща фирмена култура, различията не биха намерили благоприятен климат за развитие. За тази цел не е достатъчно просто да назначите специалист или да откриете цял отдел, посветен на промотирането на различията и приобщаването им. Въвеждането на квоти също невинаги е работещо решение, а понякога може и да изостри проблемите и неразбирателството. Освен това често срещано е работодателите да използват D&I функцията (от англ. Diversity and Inclusion – разнообразие и приобщаване) единствено като лъскав етикет, за да подобрят имиджа си и без никаква връзка със случващото се вътре в организацията. Това също е груба грешка. „Външният ви имидж по отношение на различията трябва да съответства на процесите, които сте изградили вътре“, подчертава Симеон Василев, изпълнителен директор на фондация „Глас“.

Решението тогава е да предприемете стратегически подход в дългосрочен план и да не третирате темата като епизодична мярка, а да работите целенасочено и последователно в тази насока чрез вътрешнофирмени инициативи и редовни обучения на всички организационни нива. В много международни организации спонтанно се сформират неформални групи от служители, които принадлежат към определена малцинствена група. Тяхната функция обикновено е да подкрепят кариерното развитие на членовете си чрез различни тематични събития и инициативи – обучения, уъркшопи, срещи, дискусии и т.н. Но и да запознават останалите колеги с каузата, проблемите и амбициите на членовете си. В Microsoft например от 1993 г. насам съществува мрежата GLEAM, която обединява гей служителите в компанията. В „HPE България“ пък имат към момента две неформални мрежи – едната за жени служители (Women at Work), а другата за млади служители до 35 годишна възраст (Young Employees Network). Участието в тях е напълно доброволно. Получават определен бюджет от компанията веднъж на всяко тримесечие и имат формална ръководна структура, която се избира чрез гласуване веднъж годишно. Интересното е, че са отворени и за колеги, които не принадлежат към съответната група, но се вълнуват от темата и са сподвижници на каузата им. По този начин се избягва разделението и гетизацията и се постига максимален ефект на откритост и проникване на различията сред служителите в компанията, коментира Мария Пеева, ръководител на глобалната програма „Разнообразие и включване“ в HPE.

Тя разказва и за вътрешен инструмент, наречен „Културен навигатор“, който често се използва от мениджърите за оценка на културните разминавания в екипите. Става въпрос за база от данни с информация за всички световни култури и техните характеристики. Служителите попълват анонимен въпросник, който анализира не толкова личностните, колкото културните пропуски в поведението им. Така мениджърите могат да засекат къде в екипа им има риск от разпалване на междукултурни конфликти и съответно да предприеме необходимите мерки. Често платформата се използва и от служители, които трябва да пътуват в непозната страна, за да се запознаят с културните й особености и да избягват допускането на грешки в общуването с местните.

Колегите зад акронима
Компаниите започват да обръщат внимание и на приобщаването на ЛГБТ служителите (акроним от първите букви на думите лесбийки, гей, бисексуални и трансджендър). Проучванията сочат, че те са много по-продуктивни и мотивирани в работата, когато не им се налага да се преструват и се чувстват свободни да бъдат себе си сред останалите колеги. По данни на международната независима организация Workplace Pride, Eurostat и Агенцията на Европейския съюз за основните права между 5 и 10% от работната ръка в Европейския съюз, т.е. близо 18 милиона служители са с различна сексуална ориентация. Около 76% от тях, т.е. приблизително 13.6 милиона не се чувстват свободни да изразяват себе си и крият от колегите си своята хомосексуалност. В резултат те са с 30% по-непродуктивни и по-склонни да сменят работното си място, а компаниите губят средно между 1.2 и 1.7% от производителността си годишно поради текучество и ниска мотивация.

Към момента обаче практиките в тази посока сред по-осъзнатите български работодатели се ограничават с откритата подкрепа на ЛГБТ инициативи като „София Прайд“, което е добро начало, но далеч не е достатъчно, за да се постигне реална промяна. За да открием по-иновативни действия по темата, трябва да отново да надникнем в по-големите международни компании. В EY например от близо 18 месеца организират инициативата LGBT Allies. Тя насочена към привличането на ЛГБТ съюзници сред хетерсексуалните си служители, като към момента е събрала над 1200 участника. Основната роля на съюзниците е да подкрепят каузата на ЛГБТ общността и да се ангажират да сигнализират за дискриминативно поведение и неуважителен език в организацията. Доброволно записалите се в инициативата получават ръководство за съюзници заедно с различни сувенири като бележник и стикери, както и месечен бюлетин по имейла с новини по темата.

В крайна сметка, каквото и да предприемете в посока отваряне на компанията към различията, имайте предвид, че създаването и поддържането на приобщава фирмена среда е непрекъснат процес. „В ранните етапи D&I функцията е по-скоро самостоятелна, но основната ви цел е да я вградите във всички аспекти на процеса на управление на таланти“, коментира Фльор Ботуик, директор „Приобщаване на таланти“ на EY за регион EMEIA (Европа, Близък изток, Индия и Африка). Различията събуждат страх или недоверие само когато са обвити в дезинформация и незнание. И обратно, когато усилията са насочени към разсейване на мъглата на неразбирането, резултатът ще е не само по-толерантна, но и по-продуктивна и ефективна работна среда с по-ангажирани и мотивирани служители.